Pendant toute la consultation sur le projet de réorganisation et le Plan de Départs Volontaires, la CFDT a fait un choix clair : travailler, négocier et proposer.
Nous avons consacré des centaines d’heures à l’analyse des documents, à l’étude des impacts sur les métiers, à l’écoute des salariés et aux échanges avec la Direction. Notre priorité n’a jamais été de commenter le projet, mais d’obtenir des améliorations concrètes pour les salariés.
Dès le début, la CFDT a demandé davantage de transparence afin que les représentants du personnel disposent de toutes les informations nécessaires pour mesurer les conséquences de cette transformation. Nous avons également porté de nombreuses propositions afin d’améliorer le dispositif présenté par la Direction.
Nous l’avons dit dès le départ : nous ne voulions pas de ce plan même s’il était prévisible. La négociation était le seul moyen d’apporter de véritables garanties et des avancées concrètes pour les salariés.
C’est dans cet esprit que nous avons négocié, avec la volonté d’en faire un dispositif plus protecteur et plus juste.
Notre objectif était double :
Protéger les salariés qui resteront dans l’entreprise après la réorganisation ;
Améliorer les conditions offertes aux salariés qui feront le choix d’un départ volontaire.
Grâce à notre détermination, plusieurs avancées importantes ont été obtenues au cours des négociations. Même si tout n’a pas été obtenu, ces progrès n’étaient pas présents dans les premières propositions de la Direction.
Malheureusement, aucun accord majoritaire n’a pu être conclu.
La Direction a donc choisi de poursuivre le projet au travers d’un document unilatéral qui sera transmis à la DRIEETS pour homologation. L’administration disposera alors de 21 jours pour vérifier sa conformité.
Le plan se fera donc, mais sans les garanties supplémentaires et sans l’ensemble des améliorations négociées qui auraient permis d’en faire un dispositif plus équilibré.
Ce que les salariés risquent aujourd’hui de perdre
Les avancées obtenues lors des négociations qui pourraient ne pas être appliquées
Risques Psycho-Sociaux (RPS) :
Mise à jour des documents d’évaluation des RPS, expertise par équipe et comité de suivi
Réduction à 150 salariés suivis par chaque HRBP
Pas d’annonce de suppression de postes pendant les vacances
Eligibilité et organisation :
Catégories corrigées pour plusieurs postes pour réduire les ciblages et incohérences
Conditions renforcées pour les personnes d’au moins 55 ans, les personnes en situation de handicap ou ayant un handicapé à charge, les proches-aidants
Minimum de 2 ans d’ancienneté au lieu de 3 ans
Départ anticipé 3 mois avant la phase avec accord du manager
Congé de reclassement (CDR) :
+2 mois de CDR (10 mois initialement), +4 mois pour les personnes fragiles, + 2 mois si formation diplômante
Rémunération de 80% au-delà du préavis, au lieu de 75%
Prime défiscalisée de 80% du restant dû si sortie du CDR plus tôt, au lieu de 25%
Compensation de 400€ par mois si rémunération inférieure sur nouveau job externe
Garantie du bonus au prorata des mois passés sur l’année en cours
Maintien des cotisations AGIRC-ARRCO à 100% si accord d’entreprise
Augmentation des budgets formations de +5k€ par personne (+10k€ si fragile)
Indemnités :
Ajout de la prime de 2,3% dans le calcul de l’indemnité
Augmentation des paliers de calcul de l’indemnité (+1 à 5 mois de plus à partir de 10 ans d’ancienneté)
Augmentation du plafond d’indemnités à 28 mois au lieu de 27 mois
Augmentation du plancher de l’indemnité à 35k€ au lieu de 25k€
Augmentation de l’indemnité complémentaire calculée sur 60% du bonus au lieu de 30% avec un plancher à 12k€
Suppression du plafond à 3 mois de salaire pour l’indemnité complémentaire et augmentation du plafond à 150k€ au lieu de 50k€
Ces éléments représentent des avancées concrètes obtenues pendant les négociations. En l’absence d’accord, leur application reste aujourd’hui incertaine et dépendra des choix finaux de la Direction dans le document unilatéral envoyé à la DRIEETS.
La CFDT a particulièrement défendu les salariés qui avaient le plus besoin d’être protégés, notamment :
les salariés aidants ;
les salariés aux rémunérations les plus modestes ;
les situations individuelles nécessitant un accompagnement renforcé.
Nous vous détaillerons dans un article prochain l’ensemble des revendications que nous avons portées et les refus de la Direction.
Un véritable plan de prévention des risques psychosociaux
C’est l’une des revendications que la CFDT a défendu avec le plus de conviction.
Une réorganisation de cette ampleur ne peut réussir sans un accompagnement sérieux des équipes qui resteront dans l’entreprise. Les futurs collectifs de travail seront profondément modifiés. Les risques de surcharge, de perte de compétences, de tensions et de désorganisation sont réels.
La CFDT a obtenu que soit travaillé un véritable plan de prévention des risques psychosociaux comprenant notamment :
une cartographie objective des charges de travail ;
une analyse des impacts réels de la nouvelle organisation ;
l’identification des équipes les plus exposées ;
des plans d’actions concrets pour prévenir les surcharges, l’absentéisme, les conflits et les risques opérationnels.
Nous espérons que la Direction décidera de maintenir ces engagements malgré l’absence d’accord collectif.
Et maintenant ?
Sous réserve de l’homologation par la DRIEETS, la Direction devrait attendre la fin de la période estivale avant de lancer la première phase du Plan de Départs Volontaires.
Notre conseil :
Si vous envisagez de déposer une candidature au Plan de Départs Volontaires, ne restez pas seul face à vos interrogations.
Prenez rapidement contact avec l’Espace Information Conseil ALIXIO au 0800 730 866 afin d’étudier votre projet et d’obtenir des premières réponses.
Depuis le premier jour de cette consultation, nous avons fait le choix du travail, de l’écoute et de la négociation. Nous continuerons à vous accompagner, à vous informer en toute transparence et à défendre vos intérêts, que vous choisissiez de rester dans l’entreprise ou de construire un nouveau projet professionnel.
Et surtout, n’hésitez pas à solliciter vos délégués syndicaux (Ignacio Alvarez et Mathieu Arlandis) ou vos élus CFDT.
Veuillez trouver en pièce jointe la délibération complète adoptée par le CSEC lors de sa séance du 18 juin 2026.
À la suite de la mobilisation des représentants du personnel et des échanges avec la Direction, les négociations sont aujourd’hui rouvertes et ce jusqu’au 10 juillet. Cette nouvelle phase de discussions doit permettre de porter les revendications exprimées par les salariés et d’obtenir des réponses concrètes sur les sujets concernés.
Les élus resteront pleinement mobilisés pour défendre vos intérêts et veiller à ce que ces négociations aboutissent à des avancées réelles. A ce stade, la direction n’a pas envoyé la demande d’homologation à la DRIEETS.
La date d’envoi des lettres d’informations n’est pas connue et les élus souhaitent que cet envoi ne se fasse pas pendant les congés d’été pour préserver l’ensemble des salariés.
Nous vous tiendrons informés.
Plan de départ volontaire (PDV)
Délibération complète du 18 juin 2026
Au terme d’une procédure démarrée le 2 février 2026, le CSE Central (“CSEC”) est consulté aujourd’hui sur un projet majeur de réorganisation accompagné d’un Plan de Départs Volontaires portant sur 617 suppressions de postes en France.
Ce projet touche ainsi profondément l’emploi, les métiers et les collectifs mais également l’organisation et les conditions du travail, ainsi que les parcours professionnels de l’ensemble des salariés de la nouvelle entité BNPP AM.
D’un point de vue économique, la trajectoire financière dessinée par la direction repose sur des hypothèses exigeantes en matière de synergies, de convergence opérationnelle et de déploiement commercial alors même que les coûts d’intégration et les modalités restent à ce stade des points de vigilance importants.
La direction chiffre les synergies de revenus à 150 M euros, les synergies de coûts à 400M euros et des charges d’intégration à 690 M euros (hors plan de rétention) ce qui aboutirait à un Cost/ Income ratio de 58% à horizon 2029 soit dans les meilleurs standards du secteur.
A de nombreuses reprises, les élus ont demandé des précisions sur ces charges d’intégration et leur ventilation entre les coûts du plan, les coûts IT, les coûts liés au déménagement et ce sans succès.
Pourquoi la direction n’a-t-elle pas souhaité être transparente avec les représentants du personnel ?
Quoi qu’il en soit, l’objectif de 58% apparait ambitieux dans un contexte de profonde transformation avec de forts enjeux opérationnels (convergence IT notamment) et une trajectoire de collecte très élevée (Ambition de + 275 Mds Euros en NNC). Sur le sujet des conditions de départ, et plus précisément des indemnités, les élus sont particulièrement surpris des montants proposés.
Comme ils l’ont exprimé a de nombreuses reprises, les indemnités de départ proposées par la direction sont basses : plus basses que dans les plans équivalents ailleurs dans le groupe BNPP, plus basses que lors des plans passés à la fois chez BNPP AM et AXA IM, plus basses que chez la totalité des concurrents d’asset managements en France.
Ces indemnités ne sont pas à la hauteur des moyens du groupe BNP PARIBAS, et la marge de manœuvre laissée à la négociation a été jusqu’à présent inexistante. La direction ne nous a jamais transmis le budget dédié au plan et peu d’éléments ont évolué.
Les élus espèrent toujours des améliorations et la Direction leur a proposé le 17 juin 2026 une courte extension de la négociation.
Pour en revenir à l’appréciation des effets réels de ce projet de fusion de trois entités différentes (BNPP AM, AXA IM et BNPP REIM) ainsi que ses conséquences sur les salariés, le CSEC a mandaté le cabinet d’expertise SYNDEX qui a donc analysé le projet sous plusieurs dimensions : économiques, organisationnelles, sociales et sous l’angle de la santé-sécurité-conditions de travail.
Au terme de ces 4 mois de procédure, nous, élus du CSEC, sommes dans l’impossibilité de remettre un avis éclairé sur le projet présenté par la Direction et ce pour les raisons suivantes :
1. Une information transmise partielle, insuffisante et tardive :
Plusieurs documents essentiels ont été transmis tardivement ou de manière incomplète (exemple : organigrammes actuels partiels des trois entités le 06 mars soit plus d’un mois après le début de la consultation). Nous avons dû croiser de nombreux fichiers pour tenter de reconstituer le passage de l’organisation actuelle à l’organisation cible. Malgré nos efforts et ceux de l’expert, les documents transmis ne nous ont pas permis d’en avoir une vision d’ensemble.
Le recours à un cabinet de conseil externe pour accompagner la direction dans la construction du projet n’est sans doute pas étranger à cette réorganisation menée en silo, selon une approche descendante, chaque métier travaillant de son côté. Manifestement, l’organisation initiale a été reconstruite à partir de l’organisation cible ce qui ne permet pas de comprendre les évolutions de structure, de rattachement et de responsabilités ou encore les liens entre la France et l’étranger. Par conséquent, comment appréhender les modifications induites par un transfert d’activité à l’étranger, une externalisation/ internationalisation ou par les restructurations des équipes à l’international ?
Le CSEC demandait donc un document unique permettant de comprendre, poste par poste, ce qui est maintenu, supprimé, créé, renommé ou modifié. Ce document n’a pas été fourni de manière satisfaisante. Le CSEC a donc renouvelé sa demande. Cette difficulté n’est pas technique : elle est centrale et essentielle, pour les salariés.
Comment savoir si son poste est réellement maintenu, transformé ou supprimé si le cheminement vers l’organisation cible n’est pas lisible ?
Comment exercer un choix volontaire si l’avenir professionnel n’est pas clairement expliqué ?
Que dire enfin des postes vacants énoncés à l’aune du Plan dont le nombre était de 72 mais que certains fichiers envoyés mi-avril, montrent à 76 ?
Que dire de ces postes vacants qui ne le sont plus au 1 février pour 15 d’entre eux ?
De nombreuses questions ont été envoyées par les Elus et restent aujourd’hui toujours sans réponse… A ce jour, le 18 juin 2026, le CSEC ne sait toujours pas combien de postes sont vacants, et de quelle manière cela impacte les catégories professionnelles, malgré de très nombreuses relances.
2. Un volontariat qui ne peut être réel que s’il est éclairé :
Un PDV repose sur un principe fondamental : le départ doit être volontaire.
Mais un choix n’est réellement volontaire que si chaque salarié connaît clairement sa situation : son poste actuel, sa place dans l’organisation cible, ses possibilités de mobilité, les conséquences d’un refus, les règles de sélection et les garanties associées.
Or, l’absence de lisibilité crée un risque fort : certains salariés pourraient se positionner sur le PDV ou sur une mobilité non pas par choix serein, mais parce qu’ils ne voient plus clairement leur avenir dans l’organisation.
Le CSEC alerte ainsi sur le risque que les courriers individuels adressés aux salariés, dans un contexte d’information insuffisante, soient vécus comme une incitation au départ, voire comme une injonction implicite.
3. Une situation sociale déjà fragilisée :
L’expertise Syndex met en évidence une situation sociale déjà tendue avant même la mise en œuvre du projet : de nombreux salariés témoignent d’une charge de travail élevée, voire excessive.
Cette situation est particulièrement marquée pour les managers et certains collectifs déjà fragilisés par les réorganisations successives et par les plans antérieurs. Et que dire de nos collègues de BNPP REIM pour lesquels la situation transitoire à l’œuvre provoque un sentiment d’isolement voire d’abandon…
Les résultats du questionnaire envoyé aux salariés le confirment en montrant qu’une part significative d’entre eux se trouve déjà en situation de travail tendue, avec des signaux préoccupants en matière de santé psychique.
Un climat de mal-être s’est généralisé ainsi qu’une forme de désillusion face à ce que les salariés considèrent être des alertes non prises en compte par leur employeur.
Le CSEC demande, de nouveau, un dispositif de suivi dans le temps, avec des indicateurs de charge, d’absentéisme, de turnover, d’alertes, de recours aux prestataires externes et de risques opérationnels.
4. Une charge de travail qui n’est pas démontrée :
Le projet prévoit des suppressions de postes, des créations, des mobilités, des transferts d’activités et des réallocations de missions. Mais la Direction ne démontre pas suffisamment comment le travail sera réellement absorbé demain.
L’analyse fournie se concentre principalement sur les postes supprimés. Elle ne permet pas de mesurer précisément la charge qui pèsera sur les postes maintenus ou créés.
D’ailleurs, l’expert a calculé sur la base des éléments fournis qu’il manque 60 ETP (équivalent temps plein) de charge résiduelle.
Une partie de la charge devrait être transférée vers d’autres postes, y compris à l’étranger. Mais dans un contexte de réduction d’effectifs au niveau mondial, le CSEC ne dispose pas de garanties suffisantes permettant d’affirmer que ces transferts seront effectifs et soutenables.
Des collectifs de travail très performants sont éclatés, des équipes déjà surchargées de travail se trouvent encore réduite en dépit de la logique la plus élémentaire. Le CSEC estime que la Direction ne démontre pas la soutenabilité de l’activité après la réorganisation.
L’analyse de charge, trop théorique, ne tient pas assez compte des surcharges déjà constatées. Le CSEC refuse toute réduction d’effectifs avant que cette soutenabilité soit démontrée. Le CSEC demande donc qu’une analyse sérieuse de la charge future sur les postes maintenus et créés soit fournie et suivie dans le temps.
5. Une sous-évaluation des risques psychosociaux :
La Direction présente des mesures d’accompagnement, mais celles-ci ne répondent pas suffisamment aux causes réelles des risques.
Le CSEC considère que l’analyse des risques repose trop souvent sur une logique d’accompagnement individuel, alors que les risques sont d’abord organisationnels : surcharge, incertitude sur les rôles, perte de repères, rupture des collectifs, tensions entre salariés, défaut de clarté sur les responsabilités, multiplication des priorités contradictoires.
Le CSEC alerte sur un risque majeur de désorganisation opérationnelle, avec un déséquilibre sur la répartition des tâches : plusieurs salariés sur la même tâche, ou certaines tâches qui ne sont plus réalisées par personne.
Les départs de salariés mal calibrés peuvent avoir pour conséquence une forte surcharge des salariés restant en poste. Ces salariés sont de facto en risque élevé, ce qui peut avoir des conséquences sur leur santé, mais aussi sur l’organisation tout entière.
Le CSEC demande donc un véritable plan de prévention, notamment primaire, et des mesures qui agissent sur l’organisation du travail elle-même : charge réelle, moyens disponibles, effectifs, priorités, compétences, soutien managérial, alertes et suivi dans le temps.
6. Des catégories professionnelles trop étroites et insuffisamment objectivées :
Le découpage des catégories professionnelles est un point majeur du dispositif : il détermine les salariés éligibles au départ volontaire et les règles applicables.
Or, le CSEC a constaté et alerté la direction, dès le début de la procédure, que ce nombre de catégories (417) est beaucoup trop élevé ; certaines ne regroupent qu’un ou deux postes (130 catégories, dont 62 avec un seul poste).
A l’évidence ces catégories professionnelles n’ont pas été correctement définies et ne sont pas constituées sur une base de fongibilité, mais seulement sur la base de l’organisation cible.
Elles ont été construites sur des intitulés de postes projetés dont plus de 800 ont été modifiés.
Les données transmises sont également incomplètes, notamment sur les diplômes, métiers et qualifications. Dans ces conditions, les élus ne peuvent pas vérifier pleinement les critères, la cohérence et l’équité du découpage retenu.
Pourtant, des élus formulé une proposition de regroupement fondée sur la réalité du terrain, les compétences mobilisées au quotidien et les nombreux remplacements habituellement assurés par les salariés au fil des départs. La Direction a écarté cette proposition sans fournir la moindre explication.
Tout ceci démontre donc que les catégories professionnelles, telles que définies dans le plan de départ volontaire, visent des postes et donc ciblent des salariés !
Le CSEC demande donc un regroupement plus robuste des catégories professionnelles, une justification détaillée des choix de la Direction et du Business ainsi qu’une information claire pour chaque salarié concerné.
7. Une exposition particulièrement forte de BNPP REIM :
Le CSEC alerte sur l’exposition très importante de BNPP REIM aux suppressions de postes. Les données analysées font apparaître une proportion de suppressions bien plus élevée pour BNPP REIM que pour les autres entités (42 % pour BNPP REIM contre 18 % pour BNPP AM et 14 % pour AXA IM). Cet écart important appelle, de ce fait, des explications détaillées et une démonstration de l’équité de traitement.
Les salariés de BNPP REIM se sentent particulièrement visés. Les signaux de santé au travail les concernant sont préoccupants.
Le CSEC demande donc des mesures spécifiques de protection, de suivi et d’accompagnement pour nos collègues de BNPP REIM.
8. Une rationalisation des fonds qui peut devenir un mécanisme de sélection des équipes :
Le projet repose sur une rationalisation importante des gammes de fonds ce qui a pour conséquence des impacts directs sur les métiers, les équipes et les emplois.
Or cette rationalisation n’a visiblement démarré qu’après le début de la procédure.
Malgré leurs nombreuses demandes, les élus n’ont jamais obtenu d’éléments clairs expliquant pourquoi des coupes drastiques ont été décidées sur certains périmètres, tandis que d’autres ont été préservés.
Dans ces conditions, cette rationalisation peut fonctionner comme un mécanisme de sélection indirecte : certains métiers ou certaines équipes se trouvent davantage exposés que d’autres, sans que les impacts sociaux et opérationnels soient réellement explicités ni assumés.
En particulier, Le CSEC alerte sur les fonds immobiliers, dont une part importante serait placée en sortie ou en extinction à horizon 2029, avec des conséquences fortes pour les équipes issues de BNPP REIM.
L’harmonisation des processus d’investissement constitue également un chantier majeur qui découlera directement de cette réorganisation. À ce stade, les élus ne disposent d’aucun document ni d’aucun élément leur permettant d’examiner et de contester utilement les choix de la direction.
En conséquence, le CSEC demande une information précise sur les fonds concernés, les transferts envisagés, les impacts sur les postes, les solutions de reclassement et les garanties offertes aux salariés.
9. Des mobilités présentées comme volontaires mais pouvant devenir contraintes :
La Direction présente les mobilités comme volontaires.
Mais le CSEC constate que, dans certains cas, elles peuvent devenir une condition implicite pour rester dans l’organisation. Le volontariat ne doit pas être un habillage d’une mobilité subie.
Lorsque l’équipe d’appartenance disparaît, lorsqu’un poste est fortement transformé ou lorsqu’une activité est transférée, le salarié peut être invité et par conséquent se sentir obligé de postuler ailleurs pour rester au sein de BNPP AM, même si cette mobilité ne correspond pas à son souhait professionnel.
Le CSEC alerte également sur les mobilités vers le Groupe, notamment pour certaines fonctions support ou IT, pour lesquelles les conséquences concrètes doivent être clarifiées : contrat de travail, rattachement, statut collectif, représentation du personnel, conditions d’emploi.
Ainsi des collaborateurs dont le poste est supprimé peuvent être également invités à postuler dans le Groupe alors que des mesures de réorganisation en vue de diminuer les effectifs sont déjà en cours dans certaines fonctions (Legal, Compliance, Risk, …). Les opportunités de mobilité pour ces collaborateurs risquent donc d’être compliquées si ce n’est compromises.
Le CSEC a fait de nombreuses demandes d’éclaircissements sur les processus de mobilité renforcée dont parle la Direction, sans succès. Comment garantir à un salarié ultra spécialisé de pouvoir retrouver ailleurs dans le groupe alors que nous sommes le seul Pôle de gestion d’actifs ?
10. Des modifications de postes et de contrats potentiellement sous-estimées :
La Direction indique ne pas prévoir de modifications du contrat de travail du fait de la réorganisation.
Pourtant, plusieurs situations interrogent : changement de missions, perte de responsabilités managériales, modification du périmètre d’activité, changement de rattachement, baisse de niveau d’autonomie ou évolution des conditions d’exercice du travail.
Pour les salariés, une perte de responsabilité ou une transformation importante du contenu du travail peut avoir des conséquences lourdes : reconnaissance, rémunération variable, évolution professionnelle, santé au travail.
Le CSEC refuse que des pertes de responsabilités, des déclassements fonctionnels ou des modifications substantielles de missions soient traités comme de simples ajustements d’organisation.
Ces situations doivent être identifiées, documentées et ouvrir des droits clairs pour les salariés concernés. Dit autrement, elles doivent être traitées de manière transparente et équitable.
Le CSEC demande que ces situations soient identifiées formellement, y compris lorsque la Direction considère que les changements représentent moins de 30 % du contenu du poste. Malgré nos nombreuses demandes, une liste des postes concernés ne nous a toujours pas été fournie.
11. Une absence de prévention ou de suivi des risques opérationnels :
Le CSEC, ainsi que l’ensemble des salariés, souhaitent un rapide succès de l’intégration des équipes.
Rappelons qu’actuellement, les équipes sont sur des systèmes IT différents, utilisent des outils différents, ont des processus différents, la chaine de management n’est pas claire, voire en concurrence frontale, certains collègues ont levé le stylo ou sont totalement démotivés, et un gros déménagement se prépare.
Le cumul de ces changements majeurs à une conséquence directe sur le risque opérationnel, actuellement extrême.
Pourtant, et malgré le rapport Syndex et les demandes répétées des élus, aucun système de surveillance des risques opérationnels n’a été créé et aucun canal direct de remontées d’alertes urgente n’a été ouvert.
Cet oubli met en risque l’ensemble de la société et ses salariés.
12. Une incompréhension sur les nominations de managers
Les élus ont été alertés à de nombreuses reprises par des managers évincés sans aucun processus de sélection apparent, et qui ont été d’ores et déjà dépossédés de leurs attributions alors même que l’organisation cible ne pouvait être mise en place.
Le CSEC a demandé à avoir de la clarté sur la manière dont ces nominations ont été faites. Il a également demandé que la Direction s’assure qu’une mixité de provenance et de genre soit respectée au sein de chaque business line, lorsque l’option existe.
Cette mixité sera essentielle à une bonne intégration dans le groupe BNP Paribas, tout en conservant l’expérience sur le service du client AXA. A ce stade, ces demandes sont restées ignorées.
En complète incohérence avec le process annoncé au lancement de la consultation, de nombreux managers se sont vus confirmés officieusement dans leur poste très tôt, et d’autres écartés.
13. Une culture commune absente de l’implémentation :
Les élus remontent de nombreux cas de salariés qui subissent une intense pression pour quitter le groupe ou accepter un poste moins-disant.
Ces agissements sont contraires au principe du volontariat, et génèrent d’importants risques psychosociaux.
Malgré parfois plusieurs rappels à l’ordre des RH, certains auteurs de ces agissements semblent continuer.
Ceci constitue, selon les élus, un manquement au Code de conduite de BNP Paribas, et est contraire à la culture commune souhaitée par l’ensemble des salariés.
Rappelons qu’un cabinet spécialisé, Aesara Partner mandaté par la direction a réalisé une étude sur le sujet de la Culture. L’expert Syndex s’est aussi saisi de cette question.
Que ce soit les résultats présentés aux élus par Aesara ou les conclusions de l’expert Syndex, le constat est limpide.
Si la culture n’est pas traitée correctement, elle est génératrice de RPS et peut fragiliser la réorganisation future.
Le CSEC regrette que ces rapports restent sans effet et sans plan d’action.
En Conclusion :
Le CSEC constate que le projet est présenté dans des conditions qui ne permettent ni aux élus ni aux salariés d’en mesurer clairement les impacts organisationnels, professionnels et humains.
L’organisation cible demeure insuffisamment lisible, les catégories professionnelles restent insuffisamment objectivées, les mobilités dites volontaires peuvent, dans les faits, être subies, la charge de travail future n’est pas démontrée et les risques psychosociaux déjà avérés apparaissent sous-évalués.
Dans ces conditions, le CSEC estime que le projet ne garantit ni une protection suffisante des salariés, ni la transparence du processus, ni l’égalité de traitement, ni la soutenabilité de l’organisation future.
À l’issue de cette procédure, le CSEC considère que les informations transmises par la Direction restent insuffisantes, que plusieurs risques majeurs ne sont pas correctement évalués et que les garanties apportées aux salariés ne sont pas à la hauteur des enjeux.
En conséquence, et dans l’attente de nouveaux éléments que pourrait présenter la direction, le CSEC considère ne pas être en mesure de rendre un avis éclairé sur le projet.
Il demande à la Direction de produire les informations manquantes et de mettre en place un véritable plan de prévention, fondé sur des mesures agissant sur l’organisation du travail, la charge réelle, les effectifs, les priorités et le suivi dans le temps.
La direction semble être dans la réaction face à l’augmentation de la charge de travail et l’occurrence des risques psycho-sociaux et opérationnels plutôt que dans son rôle de prévention.
Ces conditions déjà dégradées vont s’accroître avec l’implémentation de ce projet et les élus s’inquiètent de son impact sur le bien-être et la santé des salariés.
Vote du CSEC sur la délibération
Contre : 0 Abstention : 0 Pour : 20 à l’unanimité
CSEC : Le CSE Central regroupe toutes les anciennes entités.
Lorsqu’une entreprise met en place un Plan de Départ Volontaire (PDV) ou un projet de réorganisation, les représentants du personnel reçoivent généralement plusieurs documents appelés couramment des « livres ».
Ces documents constituent le socle de la consultation du Comité Social et Économique (CSE). Ils permettent aux élus et à leurs experts de comprendre le projet, d’en mesurer les conséquences et de formuler un avis motivé.
Ils sont révisables et peuvent faire l’objet de modifications dans le cadre de la consultation et des négociations.
Contrairement à une idée répandue, il n’existe pas dans le Code du travail de définition officielle du « Livre 1 », du « Livre 2 » ou du « Livre 4 ». Cette numérotation résulte principalement des pratiques des grandes entreprises et des cabinets spécialisés qui accompagnent les réorganisations.
Version audio /podcast :
Le Livre 1 : les mesures sociales
Le Livre 1 présente généralement l’ensemble des mesures destinées aux salariés concernés par le projet.
On y retrouve notamment :
les conditions d’éligibilité au départ volontaire ;
les indemnités proposées ;
les modalités du congé de reclassement ;
les aides à la formation ;
les dispositifs d’aide à la mobilité ;
les mesures d’accompagnement à la création ou à la reprise d’entreprise.
Pour les salariés, c’est souvent le document le plus concret puisqu’il répond à une question simple :
« Quelles sont les conditions proposées si je choisis de partir ? »
Le Livre 2 : le projet de réorganisation
Le Livre 2 décrit les raisons qui conduisent l’entreprise à engager une transformation.
Il présente notamment :
les objectifs stratégiques du projet ;
l’organisation actuelle ;
l’organisation cible ;
les évolutions d’activités ;
les suppressions, créations ou transformations de postes ;
les impacts attendus sur les différentes équipes.
Ce document permet de comprendre la logique du projet et les changements organisationnels envisagés.
Il répond à la question :
« Pourquoi l’entreprise souhaite-t-elle se transformer et comment fonctionnera-t-elle demain ? »
Le Livre 4 : la santé, la sécurité et les conditions de travail
Souvent moins médiatisé que les mesures financières, le Livre 4 est pourtant l’un des documents les plus importants.
Il analyse les conséquences du projet sur les salariés qui resteront dans l’entreprise.
On y trouve généralement :
l’évaluation des risques psychosociaux (RPS) ;
les impacts sur la charge de travail ;
les conséquences sur les collectifs de travail ;
les risques liés à la perte de compétences ;
les mesures de prévention envisagées ;
les dispositifs d’accompagnement du changement.
Il répond à une question essentielle :
« Dans quelles conditions travailleront les salariés après la réorganisation ? »
Et le Livre 3 ?
Il n’existe pas de contenu standard pour un éventuel Livre 3 !
Selon les entreprises, il peut regrouper :
des données économiques et financières ;
des analyses d’effectifs ;
des informations sur les catégories professionnelles ;
des données relatives au reclassement ;
des éléments techniques destinés aux experts du CSE.
Certaines consultations comportent un Livre 3, d’autres non.
Pourquoi ces documents sont-ils essentiels ?
Pour les représentants du personnel, les livres constituent bien plus qu’une simple formalité administrative.
Ils permettent d’évaluer :
la cohérence du projet ;
la réalité des suppressions de postes ;
les conséquences sur les équipes ;
les risques de surcharge de travail ;
les impacts sur la santé des salariés ;
les mesures réellement mises en œuvre pour accompagner les départs et protéger les salariés restants.
Sans informations complètes, précises et sincères, il devient difficile pour les élus de rendre un avis éclairé et pour les salariés de comprendre les conséquences réelles du projet.
Le regard de la CFDT
La CFDT considère qu’un projet ne peut être évalué uniquement à travers le montant des indemnités proposées.
Les conditions de départ sont importantes, mais elles ne constituent qu’une partie de l’équation.
Les véritables enjeux concernent également l’organisation future, la charge de travail des équipes restantes, la préservation des compétences et la qualité de vie au travail.
C’est pourquoi la CFDT analyse l’ensemble des livres remis dans le cadre de la consultation, demande des compléments lorsque certaines informations sont absentes et veille à ce que les conséquences humaines du projet soient pleinement prises en compte.
A la CFDT, nous estimons que l’information communiquée à ce stade demeure incomplète et ne permet pas aux représentants du personnel CFDT de rendre un avis, en toute connaissance de cause.
À travers cet article, nous souhaitons vous aider à comprendre les documents que vos représentants du personnel analysent chaque jour pour défendre vos intérêts et négocier les meilleures conditions possibles.
Dans le cadre de ce PDV, vos représentants ont passés plusieurs mois à déchiffrer ces livres !
Livre 1 : 45 Pages
Livre 2 : 730 Pages
Livre 4 : Pages
Une grande partie des informations auxquelles nous avons accès est soumise à des obligations strictes de confidentialité. Nous ne pouvons donc pas tout publier, mais nous nous engageons à vous expliquer, avec transparence, le fonctionnement de ces procédures et leurs enjeux.
Une question, un doute ou besoin d’échanger ? N’hésitez pas à nous contacter. L’équipe CFDT est à votre écoute et reste mobilisée pour accompagner l’ensemble des salariés.
Les 17 et 18 juin 2026, le CSE Central et les CSE d’établissement ont remis leur avis sur la réorganisation et le PDV. L’avis sera retranscrit dans son intégralité lors de la publication du PV de séance. Nous résumons ici les principaux points :
Le CSE note que la réorganisation et le PDV ont des impacts larges sur l’emploi, l’organisation, les conditions de travail, les métiers et les parcours professionnels.
Le projet manque de clarté et ne permet pas d’en mesurer correctement les impacts humains, organisationnels et professionnels. Les informations fournies restent incomplètes.
Des faiblesses majeures persistent, et plusieurs risques majeurs sont insuffisamment évalué: organisation cible peu lisible, catégories mal définies, mobilités potentiellement subies, charge de travail future mal calibrée, risques psychosociaux sous-estimés, risques opérationnels élevés.
Le projet ne garantit pas des conditions suffisantes en matière de protection des salariés, de transparence, d’équité et de soutenabilité.
En conséquence, le CSE est dans l’impossibilité de rendre un avis éclairé
Les élus anticipent une dégradation supplémentaire des conditions de travail et des impacts négatifs sur la santé des salariés.
La direction est jugée dans la réaction plutôt que dans la prévention face aux risques psychosociaux et opérationnels.
Le CSE demande donc des compléments d’information et la mise en place de véritables plans de prévention (charge de travail, effectifs, organisation, suivi).
Les Elus ont expliqué leur position en 13 points :
1. L’information transmise est partielle, insuffisante et tardive
Documents clés incomplets ou transmis tardivement
Vision globale de l’organisation cible impossible à reconstituer
Manque de transparence sur les postes (vacants, supprimés, modifiés)
Forte incertitude pour les salariés sur leur avenir professionnel
2. Un volontariat qui ne peut être réel que s’il est éclairé
Le volontariat suppose une information claire sur la situation individuelle, or les Elus notent un manque de lisibilité sur les postes, les mobilités et les règles :
Risque de choix contraint plutôt que réellement volontaire
Courriers individuels perçus comme incitatifs au départ
3. Une situation sociale déjà fragilisée
Charge de travail déjà élevée avant le projet
Collectifs fragilisés par les réorganisations précédentes
Signaux préoccupants sur la santé mentale des salariés
Climat de mal-être et sentiment d’alertes non prises en compte
Demande d’un suivi dans le temps (indicateurs sociaux)
4.La charge de travail future non démontrée
Absence de démonstration claire de la répartition future du travail
Analyse trop centrée sur les postes supprimés, pas sur la charge résiduelle
Risque de surcharge pour les équipes restantes
Manque de ressources estimé par l’expert à ~60 personnes, après PDV
5.Une sous-évaluation des risques psychosociaux
Mesures proposées sur les RPS insuffisantes et trop individuelles
Causes organisationnelles non traitées (surcharge, incertitude, désorganisation)
Risque élevé de déséquilibre des tâches et surcharge
Besoin d’un véritable plan de prévention structurel
6.Des catégories professionnelles trop étroites et peu objectivées
Trop grand nombre de catégories (417 initialement) et souvent très étroites (1-2 pers.)
Construction basée sur l’organisation cible et non les compétences
Manque de transparence et de données pour vérifier l’équité
Risque de ciblage de certains salariés
Proposition de regroupements faite par les élus refusée sans explication
7.Une exposition particulièrement forte de BNPP REIM
Niveau de suppressions nettement plus élevé que dans les autres entités
Indicateurs de santé au travail préoccupants
Aucune mesure spécifique d’accompagnement
8.La rationalisation des fonds peut devenir un mécanisme de sélection des équipes
Impacts directs sur emplois et équipes mal expliqués
Absence de transparence sur les choix de rationalisation
Risque de sélection indirecte de métiers/équipes
Forte exposition des activités immobilières
Manque d’information sur impacts et reclassements
9.Des mobilités présentées comme volontaires mais pouvant devenirc ontraintes
Mobilité pouvant devenir une condition implicite de maintien dans l’emploi
Risque de mobilités subies plutôt que choisies
Incertitudes sur mobilités internes au groupe (conditions, opportunités)
Manque de clarté sur les dispositifs de mobilité
10.Des modifications de postes et de contrats potentiellement sous-estimées
Changements significatifs parfois imposés (missions, responsabilités, périmètre)
Impacts potentiels sur reconnaissance, rémunération et carrière
Risque de minimisation des transformations réelles
Besoin d’identification formelle des postes concernés
11.Absence de prévention et suivi des risques opérationnels
Contexte de transformation très cumulatif (IT, réorganisation, départs, déménagement)
Risque opérationnel jugé élevé voire critique
Absence de dispositifs de suivi ou d’alerte
Potentielle mise en danger de l’organisation et des salariés
12.Incompréhensions sur les nominations de managers
Processus de nomination jugé incohérent et opaque
Managers écartés sans critères clairs
Absence de prise en compte de la mixité de provenance et de genre, et de l’équilibre des
équipes
Risque sur la continuité des activités et de pertes de connaissance de BNPP ou AXA
13.Une culture commune absente de l’implémentation
Cas remontés de pression pour un départ ou l’acceptation d’un poste dégradé
Risques psychosociaux accrus liés à certaines pratiques constatées
Ces pratiques ne respectent pas les principes de conduite du groupe
Absence de plan d’action malgré les diagnostics des experts externes
Risque de déstabilisation durable de l’organisation
Lorsqu’une entreprise annonce un Plan de Départ Volontaire autonome (PDV) dans le cadre d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE), beaucoup de salariés découvrent alors un acteur dont ils n’avaient jamais entendu parler : la DRIEETS.
Pourtant, cette administration joue un rôle essentiel dans la protection des salariés lors des restructurations.
Alors, la DRIEETS peut-elle empêcher un mauvais plan social ? Peut-elle obliger l’employeur à négocier ? A-t-elle un véritable pouvoir ?
Version Audio / podcas :
La DRIEETS, c’est quoi exactement ?
La DRIEETS (Direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités) représente l’État sur les questions liées au travail et à l’emploi.
En Île-de-France, c’est elle qui examine les dossiers de restructuration lorsqu’une entreprise souhaite mettre en place certains dispositifs de départs collectifs.
Son rôle n’est pas de défendre l’employeur ni les organisations syndicales.
Elle agit comme un tiers chargé de vérifier que les règles sont respectées et que les salariés bénéficient de garanties suffisantes.
La DRIEETS ne décide pas à la place des salariés
Contrairement à une idée répandue, la DRIEETS ne décide pas si une fusion, une réorganisation ou une suppression de postes est une bonne ou une mauvaise idée.
Elle ne juge pas la stratégie de l’entreprise.
En revanche, elle vérifie que les conséquences sociales ont été correctement anticipées et que les salariés disposent de mesures d’accompagnement adaptées.
C’est une nuance importante.
L’administration ne se prononce pas sur le projet économique lui-même, mais sur la façon dont les salariés sont traités.
Que regarde concrètement la DRIEETS ?
Avant de donner son feu vert, la DRIEETS examine plusieurs points.
Elle vérifie d’abord que le Comité Social et Économique (CSE) a été correctement informé et consulté.
Elle s’assure ensuite que les représentants du personnel ont reçu les informations nécessaires pour comprendre le projet et rendre un avis éclairé.
Elle étudie également les mesures proposées aux salariés :
accompagnement au reclassement ;
aides à la formation ;
aide à la création d’entreprise ;
dispositifs de mobilité ;
congé de reclassement ;
accompagnement des salariés les plus âgés.
Plus les conséquences sociales sont importantes, plus les mesures attendues doivent être solides.
Un pouvoir souvent méconnu
La DRIEETS ne peut pas réécrire un plan ni négocier à la place des syndicats.
En revanche, elle possède une arme particulièrement puissante : elle peut refuser son homologation.
Autrement dit, si elle considère que la procédure n’a pas été respectée ou que les mesures d’accompagnement sont insuffisantes, elle peut bloquer le projet présenté.
Dans ce cas, l’entreprise doit revoir sa copie.
C’est pourquoi les observations formulées par les élus du personnel, les organisations syndicales et les experts mandatés par le CSE sont particulièrement importantes.
Pourquoi les informations fournies au CSE sont essentielles
Pour pouvoir rendre un avis pertinent, les représentants du personnel doivent disposer de données fiables.
Lorsque certains chiffres sont absents, difficiles à obtenir ou communiqués tardivement, cela peut compliquer l’analyse du projet.
La qualité du dialogue social devient alors un sujet majeur.
La DRIEETS est attentive à la capacité des représentants du personnel à exercer correctement leur mission.
Un dialogue social dégradé ou une consultation incomplète peuvent devenir des éléments importants dans son analyse.
Les salariés ne sont pas seuls
Face à un projet de départs volontaires, les salariés peuvent parfois avoir le sentiment que tout est déjà décidé.
La réalité est plus nuancée.
Le CSE, les organisations syndicales, les experts mandatés et l’administration disposent chacun d’un rôle spécifique destiné à garantir le respect des droits des salariés.
La DRIEETS constitue ainsi l’un des derniers niveaux de contrôle avant la mise en œuvre du dispositif.
Elle n’est pas là pour choisir l’avenir de l’entreprise.
Elle est là pour vérifier que les salariés ne deviennent pas la variable d’ajustement d’une restructuration.
Ce que vous devez retenir :
La DRIEETS n’est pas un simple bureau chargé d’apposer un tampon administratif sur un dossier.
Elle dispose d’un véritable pouvoir de contrôle.
Elle vérifie la qualité de la consultation du CSE, l’existence de mesures d’accompagnement crédibles, les possibilités de reclassement et le respect des obligations de l’employeur.
Pour les salariés, comprendre son rôle permet de mieux appréhender les différentes étapes d’un PDV et de mesurer l’importance du travail réalisé par les représentants du personnel tout au long de la procédure.
Parce qu’au-delà des chiffres et des organisations, ce sont avant tout des parcours professionnels et des vies qui sont concernés.
Depuis le lancement du Plan de Départ Volontaire au sein de BNP Paribas Asset Management, les représentants du personnel constatent une situation particulièrement préoccupante.
Au-delà du projet lui-même, c’est avant tout sa mise en œuvre qui soulève de nombreuses interrogations et suscite une incompréhension croissante parmi les salariés.
Version Audio :
Une organisation défaillante
Depuis le début de la consultation (R0 le 02/02/2026), nous sommes confrontés à une succession d’informations incomplètes, contradictoires ou communiquées tardivement.
Les processus changent, les réponses varient selon les interlocuteurs et les salariés peinent à obtenir une vision claire de leur avenir. Cette situation crée un climat d’incertitude permanent qui alimente l’anxiété et fragilise davantage des équipes déjà fortement impactées par les transformations en cours.
Un projet de cette ampleur exige pourtant rigueur, anticipation et transparence.
Un dialogue social réduit à sa plus simple expression
La CFDT constate également une dégradation préoccupante du dialogue social.
À de nombreuses reprises, les demandes d’explications formulées par les représentants du personnel se sont heurtées à une réponse devenue récurrente :
« Le Groupe a décidé que. »
Cette formule ne peut constituer à elle seule une réponse à des questions légitimes portant sur l’avenir de plusieurs centaines de salariés.
Le dialogue social ne consiste pas à relayer des décisions déjà arrêtées. Il suppose des échanges, des explications, des débats et la prise en compte des préoccupations exprimées par les représentants des salariés.
Une opacité persistante sur les chiffres
Les élus et les experts mandatés dans le cadre de leurs prérogatives légales ont rencontré d’importantes difficultés pour obtenir les données nécessaires à l’analyse du projet.
Des données chiffrées sont arrivées tardivement, de manière incomplète ou demeuraient indisponibles malgré des demandes répétées.
Cette situation a empêché un examen serein et objectif des conséquences économiques, organisationnelles et sociales du projet.
La transparence n’est pas une option. Elle constitue une condition indispensable à un dialogue social de qualité.
Des salariés confrontés à une profonde souffrance
Derrière les tableaux Excel, les organigrammes et les objectifs financiers, il y a des femmes et des hommes.
Des salariés qui s’interrogent sur leur avenir professionnel, sur leurs conditions de travail, sur leur employabilité et parfois sur leur capacité à faire face aux conséquences personnelles et familiales de ces changements.
La CFDT est particulièrement préoccupée par le manque d’écoute et d’accompagnement constaté sur le terrain.
Trop souvent, les inquiétudes exprimées par les salariés semblent traitées comme des variables secondaires alors qu’elles devraient être au cœur des préoccupations de l’entreprise.
La dimension humaine ne peut être ignorée
La réussite d’une transformation ne se mesure pas uniquement à travers des indicateurs financiers ou des objectifs de réduction de coûts.
Elle se mesure également à la manière dont les salariés sont respectés, informés et accompagnés tout au long du processus.
Aujourd’hui, force est de constater que cette dimension humaine semble avoir été reléguée au second plan.
Une déclaration en 10 points
Lors du CSE Central du 5 juin, le Secrétaire du CSE Central a lu, au nom de l’ensemble des élus du CSEC une déclaration reprenant les 10 points les plus importants sur lesquels nous restions en attente de réponses ou actions de la Direction et donnant également mandat au secrétaire pour initier une demande d’injonction auprès de la Direction
Les attentes de la CFDT
La CFDT demande que la Direction revienne rapidement vers nous avec :
Des réponses claires à nos questions,
Des documents à jour qui prennent en compte nos demandes de corrections :
Une mise à jour du livre 4 avec une évaluation des risques psychosociaux qui prennent en compte une situation de départ au 30/09/25,
une mise à jour de l’évaluation des risques et charges de travail pendant la transition en cohérence avec l’enquête
et le rapport réalisé par le cabinet d’expertise Syndex et un vrai plan de prévention
Enfin des mesures d’accompagnement à la hauteur des moyens du groupe notamment pour les personnes en situation de fragilité*
Salariés en situation de fragilité : Toutes personnes rencontrant des difficultés à retrouver rapidement un travail compte tenu de sa santé, de son âge, du contexte familial. (Maladie chronique, aidance, isolement social)
Salariés en situation d’handicap
Salariés en reprise d’activité à la suite d’un arrêt de longue maladie
Salariés de plus de 55 ans
Parents isolés avec enfants à charge
Parents aidants (Enfants et Parents avec maladies chroniques)
L’équipe CFDT toujours à votre écoute pour défendre vos droits !
